Controlling personalny a teorie Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Żyjemy w społeczeństwie wiedzy, w którym informacje są kluczem do wszystkiego. Wiele wskazuje na to, że coraz większą rolę w skutecznym kierowaniu firmą odgrywać będzie umiejętność zarządzania wiedzą. W skład tej dziedziny wchodzi przede wszystkim strategie selekcji i oceny zbieranych danych. Dla mnie controlling personalny to twórcze tworzenie własnej mapy sytuacji pracowników, która pozwala zrozumieć procesy dziejące się w zespołach pracowniczych oraz podejmować lepsze decyzje dotyczące bezpośrednio lub pośrednio ludzi.
W teorii Zarządzania Zasobami Ludzkimi pracownicy to najcenniejszy element organizacji. W praktyce jednak sytuacja jest oczywiście bardziej skomplikowana. Ludzie mogą być kluczowym czynnikiem w procesach biznesowych, ale mogą też być tylko koniecznym kosztem. W tym drugim przypadku szuka się wręcz sposobów zastąpienia pracy człowieka pracą maszyn ze względu na oszczędności. Jeśli jednak ludzie posiadają unikalne kompetencje i doświadczenia wtedy firma może mówić o kapitale intelektualnym. Tylko, że nawet wtedy nie do końca jest właścicielem tego zasobu. Aby ludzie chcieli korzystać ze swojego kapitału intelektualnego firma musi posiadać odpowiednie zasoby kapitału społecznego, czyli odpowiedniej jakości relacje wewnętrzne.
Po co w ogóle mierzyć zasoby ludzkie?
Zanim określimy wpływ kapitału społecznego na jakość zasobów ludzkich, zastanówmy się co wchodzi w zakres tej dziedziny zarządzania. Przede wszystkim informacje na temat kompetencji pracowników. Bez monitorowania poziomu wiedzy i umiejętności trudno planować nowe działania biznesowe. Jak jednak zmierzyć coś co stale się aktualizuje (wiedza) i rozwija (umiejętności)? Dodatkowa trudność tego tematu polega na tym, że oba czynniki nie dają dziś gwarancji sukcesu, bo wiele może zależeć od innych elementów takich jak motywacja, szczęście. Na podstawie własnych obserwacji szacuję, że kompetencje pracowników mogą wpływać na wyniki firmy w maksymalnie 50%. Reszta zależy od bardzo wielu innych czynników. Jednak właśnie dlatego, że możemy kontrolować wiedzę i umiejętności naszych ludzi, a nie możemy kontrolować na przykład działań konkurencji, warto to robić.
Co można mierzyć – KPI w controllingu personalnym
Po pierwsze musimy zastanowić się co będzie przydatną informacją. To żaden problem zbierać dziesiątki wskaźników. Proszę zobaczyć przykładową listę propozycji i wybrać te, które wzbudzają najwięcej wątpliwości dotyczących celu gromadzenia takich danych.
Rekrutacja
1. Liczba nadesłanych aplikacja na jedno stanowisko
2. Średni czas zatrudnienia od wakatu do rozpoczęcia pracy
3. Liczba pomyślnych rekrutacji do liczby negatywnych (brak przedłużenie umowy o pracę, wcześniejsza rezygnacja pracownika lub jego przełożonego)
4. Zadowolenie kadry menedżerskiej z preselekcji (przygotowanie krótkiej listy kandydatów)
5. Zgodność zastanych warunków pracy z oczekiwanymi
6. Koszty specjalistycznych narzędzi i testów używanych w rekrutacji
7. Liczba wakatów obsadzonych na podstawie wewnętrznych rekrutacji (awans wewnętrzny)
Doskonalenie zawodowe
1. Raportowanie liczby dni szkoleniowych z podziałem na grupy pracowników oraz rodzaj szkoleń
2. Koszty szkoleń w rozbiciu na główne (usługa edukacyjna) i dodatkowe (logistyka, organizacja, wyżywienie)
3. Liczba prenumerowanych specjalistycznych czasopism i baz elektronicznych
4. Procent czasu spędzonego na szkoleniu w stosunku do czasu pracy całkowitego
5. Procent zrealizowanego planu szkoleń
6. Liczba dni/ koszty pozaplanowe w szkoleniach
7. Liczba osób uczestniczących w szkoleniach otwartych
System ocen pracowniczych
1. Procent pracowników otrzymujących regularną informację zwrotną na temat pracy
2. Rozkład ocen pracowniczych
3. Procent poprawnie wypełnionych arkuszy oceny pracy
4. Ocena przebiegu rozmowy przez przełożonego i pracownika
5. Procent pracowników posiadających cele rozwojowe
6. Średni czas rozmowy oceniającej wg stanowisk
Środowisko pracy
1. Procent pracowników posiadających elastyczne warunki pracy
2. Średnia wydajność pracy wg stanowisk
3. Czas adaptacji pracownika do pełnej wydajności (normy pracy)
4. Czas zakłóceń w pracy
5. Procent pracowników, którzy są dopasowani do wymagań stanowisk pracy (praca ani ich nie przerasta, ani nie deprecjonuje )
6. Procent pracowników, którzy mają zaspokojone potrzeby informacyjne (odnośnie celów firmy, zadań, oczekiwań, informacji zwrotnych)
7. Procent pracowników posiadających poczucie partycypacji (forma konsultacji z pracownikiem przed ustaleniem nowych celów, planów)
Komunikacja wewnętrzna
1. Identyfikacja z firmą (np. procent osób, które polecają pracę w firmie)
2. Przestrzeganie wartości firmy
3. Świadomość zmian, przekształceń, sytuacji firmy
4. Poczucie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym
Można odnieść wrażenie, że zbyt szczegółowe mierzenie zasobów ludzkich jest na pewno bardzo ciekawe poznawczo, ale wzbudza wątpliwości dotyczące szczegółowych miar. Po czym na przykład poznać, że pracownicy mają równowagę między życiem zawodowym a prywatnym? Co z tego, że pracownik posiada cele rozwojowe skoro nie wiemy czy się z nimi identyfikuje. Studiując literaturę nie znalazłem wiarygodnych studiów przypadków, które pokazałyby rzetelną wartość dodaną takich wskaźników. Co oczywiście wcale nie znaczy, że są niepotrzebne. Wręcz przeciwnie, uważam, że wdrażanie takiego podejście do monitorowania zasobów ludzkich jest wyzwaniem na kolejne pokolenia specjalistów ds. personalnych. Pokazując powyższe przykłady z literatury specjalistycznej chcę pokazać, że controlling w dziale personalnym może mieć bardzo kreatywną formą i dostarczać wielu ciekawych informacji. Niestety, nie da się tak po prostu wziąć sobie wskaźnik i zacząć mierzyć. Trzeba brać pod uwagę możliwości organizacyjne, zasoby oraz koszty. Liczba narzędzi pomiaru rośnie oczywiście wraz ze złożonością problemu, który chcemy badać. Zaawansowane narzędzia do pomiaru zasobów ludzkich muszą zostać odpowiednio wdrożone. W innym przypadku każde gromadzenie i przetwarzanie informacji personalnej będzie odbierane jako kolejną biurokratyczną fanaberię.
Jak widać na powyższym slajdzie controlling personalny można podzielić na operacyjny (np. stan zatrudnienia), interwencyjny (zjawiska w zespole), strategiczny (kondycja załogi) oraz analityczny (najbardziej otwarty obszar). Pomiar kapitału społecznego należy do tej ostatniej grupy. Nie ma jednoznacznych wskaźników zaufania w firmie, ale może oszacować liczbę godzin spędzonych na pracy zespołowej lub ilość konfliktów wewnętrznych. Możemy też po prostu zapytać o subiektywne poczucie zaufania pracowników do firmy.
Co warto mierzyć?
Najprostsza odpowiedź to co interesuje kadrę kierowniczą lub powinno ich interesować. Jeśli dział personalny forsuje na siłę swoje działania, to spotka się to z surową oceną reszty załogi. Świadczą o tym wyniki badania „Barometr HR”.
„Różnice miedzy tym, czym zajmuje się dział HR a tym, czym zajmować się powinien są porażające. Zdaniem respondentów, pracownicy działów HR robią dokładnie to, czego robić nie powinni. Może być to jedna przyczyn stosunkowo niskiej pozycji działów HR w organizacjach. Stąd też pojawiają się komentarze, że dział HR nie wnosi do firmy żadnej wartości, a wręcz przeciwnie – jest tylko źródłem niepotrzebnych kosztów (wiele tego typu uwag można było znaleźć w odpowiedziach na pytanie otwarte). I tak 80% respondentów jest przekonanych, że dział HR zajmuje się standardową pracą administracyjną. Mówiąc o „standardowej pracy administracyjnej” od razu mamy przed oczami dziesiątki dokumentów, formularzy, procedur, które „utrudniają” nam pracę. Co więcej, zdaniem badanych, praca działu HR tylko do tego się ogranicza (inne role zaznaczało jedynie po kilkanaście procent respondentów). Tylko 14% respondentów zaznaczyło, że dział HR zajmuje się pracą nad zwiększaniem umiejętności i motywacji pracowników. W dzisiejszych organizacjach pracownicy nieustannie są wysyłani na rozmaitego rodzaju szkolenia. Co więcej, duża ilość tych szkoleń coraz częściej jest kłopotliwa dla samych pracowników (trudno pogodzić je z codziennymi obowiązkami). 16% uczestników badania „Barometr HR 2008” jest przekonanych, że działy HR zajmują się strategicznym zarządzaniem zasobami ludzkimi. Aby sprostać temu wyzwaniu, w pierwszej kolejności dyrektorzy HR powinni stać się pełnoprawnymi członkami zarządzających. Powinni mieć realny wpływ na definiowanie strategii organizacji, a zatem decydowanie o tym co dziś i w przyszłości będzie stanowiło przewagę konkurencyjną firmy.” (Źródło: Paweł Słupski, Gazeta Wyborcza).
Dział personalny powinien pełnić dziś cztery role w organizacji:
Widać więc, że jakość kapitału społecznego w organizacji jest niezbędna głównie do przeprowadzania zmian w organizacji. Niski poziom zaufania powoduje, że tracimy energię na rozwiązywanie problemów z nastawieniem, postawą pracowników do siebie nawzajem i do kadry kierowniczej.
Z praktyki trenera i konsultanta dostrzegam następujące przejawy deficytu kapitału społecznego w organizacji:
| OBSZAR HR | Możliwe „pożary” | Działania zwiększające zaufanie |
| Motywowanie | Stosowane systemy motywacyjne traktowane są jako niesprawiedliwe i z góry nastawione na wykorzystanie pracowników. | Zaangażowanie pracowników w budowanie systemu motywacyjnego. |
| Ocena/badanie kompetencji | Pracownicy podejrzewają, że firma przygotowuje się do zwolnień. | Budowanie rzetelnych kryteriów oceny na podstawie wieloletnich danych. |
| Ocena efektywności szkoleń | Uczestnicy nie stosują nowej wiedzy w praktyce z obawy o wzrost wymagań. | Umiejętność zauważania i doceniania rozwoju przez przełożonego. |
| Opis stanowiska pracy | Opisy stanowisk są nieaktualne a przełożeni nie przestrzegają zawartych w nich zapisów. | Systematyczna wspólna aktualizacja dokumentu przez kierownika i pracownika. |
| Komunikacja wewnętrzna | Ważne informacje giną powodując napięcia wewnętrzne. | Opracowanie standardów komunikacji wewnętrznej. |
| Prawo pracy | Nadużywanie umów zlecenie. | Zwiększanie umów o pracę. |
| Wewnętrzne bazy danych | Słaba jakość wpisów do bazy. | Pokazywanie efektów korzystania z bazy. |
| Wynagrodzenia | Brak jasnej polityki. | Opracowanie czytelnych regulaminów. |
| Zarządzanie projektami | Udział pracowników w zbyt wielu projektach w tym samym czasie. | Lepsze koordynowanie projektami w poziomie całej organizacji. |
| Adaptacja nowych pracowników | Brak czasu na coaching i mentoring nowych pracowników. | Zaprojektowane i przestrzegane procedury adaptacyjne. |
| Rekrutacja | Preferowanie pracowników z zewnątrz organizacji. | Komunikowanie polityki rekrutacyjnej. |
| Kultura organizacji | Silna rywalizacja (kultura indywidualistyczna). | Promowanie efektów pracy zespołowej. |
| Efektywność pracy | Ciągłe podnoszenie norm pracy. | Wspólne wypracowywanie rozwiązań pozwalających zwiększać normy pracy. |
Można łatwo wyobrazić sobie atmosferę pracy w zakładzie, gdzie często występują opisane w tabeli problemy.
Skutki ekonomiczne deficytu kapitału społecznego
Prof. Janusz Czapiński zapytany przez Jacka Żakowskiego o definicję kapitału społecznego odpowiedział:
Definicje są różne, ale istotą kapitałów społecznych są więzi między ludźmi i ich zdolność do kooperacji. Można to mierzyć poziomem zaufania, korupcji, aktywnością społeczną, gęstością sieci nieformalnych, liczbą znajomych, przyjaciół, przynależnością do różnych organizacji.
Wzrost gospodarczy zależy od liczby przyjaciół?
To się da empirycznie wykazać. W porównaniach międzynarodowych bardzo dobrze widać, że przy pewnym poziomie zamożności kapitał ludzki przestaje mieć znaczenie, a sprawą kluczową staje się kapitał społeczny.
A gdzie jest ten próg?
Licząc w dolarach z 2000 r. to przejście fazowe następuje pomiędzy 8 a 10 tys. PKB na osobę. My teraz jesteśmy w okolicach 7 tys.
Czyli jak się wzbogacimy o dalsze 20 proc., to będziemy na progu.
Z grubsza. I wtedy kluczem do dalszego rozwoju przestanie być to, co każdy z nas nosi w sobie – wykształcenie, zdrowie, indywidualna sprawność – a stanie się to, co jest między nami. Słabość więzi społecznych – brak zaufania, korupcja, nepotyzm, brak nieformalnych kontaktów, zamknięcie we własnych małych światach – stanie się przeszkodą o niezwykłej sile hamowania.
Nie pociągną nas obce inwestycje i eksport?
Pociągną nas w tym sensie, że nie będziemy spadać. Nie przepowiadam permanentnej recesji. Przewiduję tylko niskie tempo rozwoju. Bez kapitałów społecznych do przodu się już nie posuniemy. Tak jak od lat to jest problem dużej części krajów Dalekiego Wschodu.
Rozważania o poziomie kapitału społecznego to nie tylko opowieść o humanizacji miejsca pracy, ale także dowód na to, że do wzrostu ekonomicznego firma potrzebuje zaufania pracowników. Zdaniem psychologów, Polska ma niestety jeden z najniższych wskaźników kapitału społecznego. To prawdopodobnie z naszego kraju pochodzi następująca wskazówka życia w organizacji:
Pierwsze: nie myśl!
Drugie: jeśli myślisz, nie mów!
Trzecie: jeśli mówisz, nie pisz!
Czwarte: jeśli piszesz, nie podpisuj!
Piąte: jeśli podpisujesz, nie dziw się.
To mógłby być tylko żart, gdy nie to, że znam konkretną firmę, w której pracownicy żartobliwie mówią o sobie, że mają zakaz myślenia. Kapitał społeczny jest więc miarą, która mierzy zdolność organizacji do tworzenia zdrowych relacji społecznych, budowania identyfikacji ze strategią organizacji, zarządzania wymianą wiedzy oraz możliwości stałego usprawniania usług i produktów. Obniża koszty transakcji społecznych (np. ogranicza fluktuację) i zapobiega negatywnym skutkom przekształceń gospodarczych. Jej deficyt może spowodować, że ludzie posiadający ogromny kapitał wiedzy, doświadczenia, umiejętności, nie będą w stanie razem skutecznie współpracować i osiągać sukcesy w biznesie.
Zaangażowanie – najprostszy wskaźnik kapitału społecznego
Na koniec stara, ale dobrze sprawdzona metoda diagnozy społecznej przedsiębiorstwa. Proste pytania, które uświadamiają nam, że ludzie w pracy potrzebują ciągle inspiracji, pobudzenie intelektualnego, nowych wyzwań oraz konstruktywnych opartych zaufaniu relacji z innym. To wszystko tworzy kapitał społeczny, który jest najtrudniejszym do mierzenia zasobem organizacji, ale jego wpływ na sukces firmy może być decydujący.
Metoda Gallupa
1. Wiem, czego się wymaga ode mnie w pracy.
2. Mam materiały. wyposażenie, wiedzę i umiejętności, których potrzebuję, aby dobrze wykonywać swoją pracę
3. W swojej pracy mam codziennie możliwość robienia tego, co najlepiej potrafię.
4. W ciągu ostatnich siedmiu dni zauważono lub pochwalono to, że dobrze pracuję.
5. Mój szef albo inna osoba z pracy okazuje, że zależy mu na mnie jako na człowieku.
6. W mojej pracy jest ktoś, kto wspiera mój rozwój.
7. Mam wrażenie, że w pracy liczą się z moimi opiniami.
8. Misja lub cele mojej firmy dają mi poczucie, że moja praca jest ważna.
9. Moi współpracownicy dbają o wysoką jakość swojej pracy.
10. Mam w pracy najlepszego przyjaciela.
11. W ciągu ostatnich 6 miesięcy ktoś z pracy rozmawiał ze mną o moich postępach.
12. W tym oraz w zeszłym roku miałem szansę się rozwinąć i czegoś nauczyć.
Źródło: http://annasawczuk.wordpress.com/2012/05/22/12-warunkow-sukcesu-rynkowego-wg-gallupa/