Praca controllera to zarówno aspekty twarde, analityczne jak i miękkie, behawioralne.

Controller, w rozumieniu jego roli przedstawianej przez ICV, to jedna z najbardziej interdyscyplinarnych i najbardziej potrzebnych oraz pożądanych funkcji pracowniczych w większości przedsiębiorstw.

Controllerzy bazując na solidnym wykształceniu muszą być otwarci na dalszą naukę oraz nowe doświadczenia.

Kompleksowe wykształcenie controllerów gwarantuje im bardzo atrakcyjne wynagrodzenie oraz ogromne możliwości rozwoju osobistego.

Twarde kompetencje controllera związane są np. z:

• narzędziami i koncepcjami planowania strategicznego i operacyjnego,
• rachunkiem kosztów (jak np. Grenzplankostenrechnung – GPK, Activity Based Costing – ABC, Resource Consumption Accounting – RCA oraz Resource and Process Consumption Accounting – RPCA (zasobowo-procesowy rachunek kosztów – ZPRK),
• budżetowaniem statycznym, elastycznym (flexible budgeting) oraz koncepcjami modern budgeting, beyond budgeting,
• sterowaniem procesami biznesowymi,
• metodami zarządzania projektami,
• systemami analitycznymi z obszaru Business Intelligence (BI) oraz BIG DATA,
• zrównoważoną kartą wyników (Balanced ScoreCard – BSC)
• innymi kompetencjami specyficznymi dla danego przedsiębiorstwa lub branży np.: giełdowymi, dot. cen transferowych, IFRS.

Miękkie kompetencje controllera związane są np. z:

• komunikowaniem,
• negocjowaniem,
• zachowaniem i postawami ludzkimi,
• oceną i badaniem kompetencji,
• zarzadzaniem przez cele.

Jeżeli controllerzy mają kompleksowo wspierać menedżerów jako partnerzy biznesowi to muszą dysponować ku temu szerokim spektrum interdyscyplinarnych umiejętności (rysunek 3).

Zgodnie z rysunkiem controllerzy …

• muszą posiadać umiejętności analityczne. Wymaga ich zarówno przekształcanie pomysłów na liczby, jak i zrozumienie kompleksowych planów, czy też analiza przyczyn występujących odchyleń.
• muszą opanować pełne spektrum narzędzi oraz koncepcji controllingowych i zarządczych.
• muszą umieć się odpowiednio komunikować.
• muszą umieć oceniać menedżerów.
• którzy chcą być postrzegani przez menedżerów jako równorzędni partnerzy muszą wystarczająco znać działalność biznesową własnej firmy.
• pomimo partnerskiej roli, muszą być niezłomni i wytrwali.

Rysunek 3: Główne kompetencje controllerów