Jak zwiększyć rentowność sprzedaży i efektywność obsługi klientów – zarządzanie kosztami i rentownością klientów (Customer Profitability Management)

• Umiejętność samodzielnego i trafnego doboru optymalnego rachunku kosztów i rentowności klienta
• Zdolność opracowania strategii rozwoju rachunku kosztów przedsiębiorstwa
• Zdolność projektowania rachunku kosztów według MPK oraz Centrów kosztów zasobów
• Umiejętność definiowania kosztów stałych i zmiennych oraz kalkulacji kosztów niewykorzystanych zasobów
• Umiejętność projektowania procesowego rachunku kosztów ABC

Program:

Dzień 1

1. Model 12 Poziomów Dojrzałości Rachunku Kosztów (IFAC) a koszty obsługi i rentowność klienta
Międzynarodowa Federacja Księgowych (International Federation of Accountants – IFAC) w 2009 roku opublikowała Model Poziomów Dojrzałości Rachunku Kosztów. Celem modelu jest pomoc dyrektorom finansowym, controllerom, księgowym i menedżerom w ocenie stopnia zaawansowania posiadanego rachunku kosztów. Model ten pokazuje, że nowoczesne rachunki kosztów koncentrują się na kalkulacji kosztów i rentowności klientów. Większość przedsiębiorstw w Polsce osiąga poziomy zaawansowania kalkulacji tylko od drugiego do piątego na 12 poziomów zaawansowania. Podczas szkolenia omówione zostaną poszczególne etapy dojrzałości rachunków kosztów oraz światowe doświadczenia z wdrożeń nowoczesnych rachunków kosztów w obszarze sprzedaży.

2. Customer Profitability Management (CPM) – zarządzenie kosztami i rentownością klientów
Zysk = przychody – koszty. Równanie to oznacza, że w zarządzaniu rentownością klienta są dwie możliwości jej kształtowania. Pierwsza to system cenowo rabatowy przedsiębiorstwa a druga to koszty procesu obsługi klienta (koszty sprzedaży) oraz dostarczane mu portolio produktowe (koszty produktów). Customer Profitability Management nabiera w wielu przedsiębiorstwach kluczowego znaczenia, gdyż niejednokrotnie decyduje o rentowności całej firmy. Szczególnie ważny aspekt obsługi klienta jest w branżach FMCG, logistycznych, dystrybucyjnych oraz usługowych, których kluczem sukcesu jest umiejętność rentownego zaspokajania zmieniających się i rosnących potrzeb klientów.

3. Procesy czy koszty? – oto jest pytanie …
Sposób przedstawiania informacji o kosztach sprzedaży produktów oraz obsługi klientów ma znaczenie. W nowoczesnych koncepcjach rachunku kosztów nie chodzi wyłącznie o samo policzenie kosztów, ale również zaprezentowanie informacji wynikowych w sposób zwiększający skuteczność podejmowanych decyzji. Przedstawianie informacji kosztowych w ujęciu procesów i działań sprzedażowych w sposób automatyczny kieruje menedżerów do myślenia w kategoriach usprawnień, a nie wyłącznie cięcia kosztów. Procesowy sposób ujęcia kosztów promowany jest w ramach amerykańskiej koncepcji Activity Based Costing (ABC), jednakże wiele zespołów wdrożeniowych napotkało problemy związane z wiarygodnością i pracochłonnością kalkulacji kosztów działań w tym rachunku kosztów. W ostatnich latach wypracowane zostały na świecie koncepcje rachunku kosztów jak Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów (ZPRK), które przejmują zasobowe ujęcie kosztów z powodzeniem stosowane przez 60% przedsiębiorstw niemieckojęzycznych w ramach rachunku Grenzplankostenrechnung (GPK). Powiązanie niemieckiego GPK i amerykańskiego ABC w ramach jednego rachunku kosztów sprawia, że w przedsiębiorstwie pojawia się wiarygodna i transparentna informacja zarówno o kosztach zasobów sprzedażowych, procesów sprzedażowych oraz jak i o rentowności produktów i klientów przedsiębiorstwa.

4. Struktura Zasobowo-Procesowego Rachunku Kosztów (ZPRK/RPCA) a koszty obsługi klienta
a. Zasoby (resources)
b. Działania (activities)
c. Obiekty kosztowe produktów i klientów(cost objects)
Zasobowo-procesowy rachunek kosztów jest kompleksowym, obejmującym całość przedsiębiorstwa, zarządczym rachunkiem kosztów, dostarczającym menedżerom informacji niezbędnych do identyfikowania obszarów nieefektywności oraz potencjalnych usprawnień. Aktualnie rekomendowane na świecie koncepcje rachunku kosztów koncentrują się na dostarczaniu precyzyjnych informacji zarówno o zasobach, realizowanych procesach, jak i o produktach i klientach przedsiębiorstwa. Oznacza to, że nowoczesne koncepcje rachunków kosztów przedstawiają informację w sposób wielowymiarowy, wyraźnie rozróżniając w ramach swojej struktury podstawowe obiekty grupowania kosztów jak: zasoby, działania oraz obiekty kosztowe klientów i produktów.

5. Centra Kosztów Zasobów – zasobowe ujęcie kosztów działów sprzedażowych oraz kosztów sprzedaży i marketingu
Aktualnie najbardziej na świecie promowane koncepcje rachunku kosztów, jak zasobowo-procesowy rachunek kosztów promują szczegółowe podejście do ujmowania kosztów zasobów i wydatków sprzedażowych oraz marketingowych, którego celem jest zapewnienie odpowiednio precyzyjnej informacji dla potrzeb kalkulacji kosztów i rentowności klientów.

6. Case: Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów a kalkulacja kosztów obsługi i rentowności klientów
Case „Zasobowo-procesowy rachunek kosztów a kalkulacja kosztów obsługi i rentowności klientów” to część praktyczna szkolenia, gdzie uczestnicy podzieleni na zespoły projektują zaawansowany, przyczynowo skutkowy rachunek kosztów i rentowności klientów. Podczas ćwiczenia omawiane są zasady wyodrębniania zasobów w obszarze sprzedaży, działań sprzedażowych oraz finalnych i pośrednich obiektów kosztowych produktów i klientów.

Kluczem prawidłowego rozliczania kosztów sprzedaży jest przyczynowo-skutkowe rozliczanie tych kosztów z wykorzystaniem odpowiednich nośników (kluczy podziałowych). Zaawansowane modele rachunku kosztów niejednokrotnie rozliczają koszty w sposób wieloetapowy, stąd dobre zrozumienie nośników kosztów oraz umiejętność ich odpowiedniego doboru ma kluczowe dla prawidłowych wyników kalkulacji kosztów obsługi oraz rentowności klientów.

Ćwiczenie to w doskonały sposób pozwala zrozumieć ideę funkcjonowania najbardziej zaawansowanych rachunków kosztów oraz potencjał informacji menedżerskich, jaki jest on w stanie dostarczyć w zakresie zarządzania kosztami i rentownością klientów. Przykład obejmuje obszar kosztów sprzedaży przedsiębiorstwa produkcyjnego.

7. Krzywe wieloryba zyskowności klientów i produktów
Krzywe wieloryba zyskowności klientów i produktów spotykane są w przedsiębiorstwach o wysokim stopniu customizacji obsługi klienta. Wiele przedsiębiorstw nastawia się na zaspokajanie wszelkich potrzeb swoich klientów jednakże jednocześnie wystawiają się na ryzyko posiadania w portfelu zarówno nierentownych klientów jak i nierentowne produkty. Krzywe wieloryba zyskowności są narzędziami pomagającymi zarządzać całą strukturą klientów i produktów przy jednoczesnym zrozumieniu wpływu rentownych i nierentownych klientów na zysk końcowy przedsiębiorstwa.

8. Pięć Podstawowych Poziomów Kosztów
Hierarchia poziomów kosztów w analizie kosztów i rentowności klientów, z wykorzystaniem koncepcji Pięciu Podstawowych Poziomów Kosztów, ma na celu umożliwienie agregowania kosztów zgodnie z koncepcją przypisywalności (attributability). Celem jest uzyskanie informacji o rentowności klientów w ujęciu wielostopniowych marż pokrycia kosztów, w sposób pozwalający na ich ocenę i przypisanie odpowiedzialności działów sprzedażowych, obsługowych, logistycznych i marketingowych. Marże pokrycia kosztów pozwalają na określanie kosztów istotnych i nieistotnych dla podejmowanej decyzji. Wielostopniowość i wieloblokowość prezentowania informacji wynikowej to podstawa każdego nowoczesnego systemu controllingu kosztów i rentowności klientów. Kaskada cenowa (Pocket Price Warterfall) i marże pokrycia to narzędzia, które pokazują jak topnieje marża przedsiębiorstwa w wyniku udzielanych rabatów oraz w wyniku realizowanych procesów produkcyjnych, logistycznych, sprzedażowych i marketingowych.

9. CASE: Pięć Podstawowych Poziomów Kosztów
Przykład ma za zadanie w sposób praktyczny pokazać uczestnikom, w jaki sposób prezentować wynikowo koszty i rentowność klientów w oparciu o założenia zaawansowanych rachunków kosztów ZPRK/RPCA.

10. Rola systemów cenowo rabatowych w zarządzaniu kosztami i rentownością klienta
Jednym z podstawowych narzędzi motywujących klientów do określonego zachowania wobec systemu sprzedażowego oraz logistycznego firmy jest poprawnie skonstruowany system cenowo rabatowy, który nie tylko promuje sprzedaż ale również „pilnuje” rentowności sprzedaży. Podczas tej części szkolenia omówione zostaną przykłady systemów cenowo rabatowych nastawionych na obniżanie kosztów obsługi klientów.

11. Wdrażanie i zastosowania nowoczesnego rachunku kosztów i rentowności klientów
Jedno, co jest pewne, to fakt, że nowoczesne rachunki kosztów i rentowności klientów stają się coraz bardziej złożone i zaawansowane, a co za tym idzie pojawia się coraz większa potrzeba ich informatyzacji i automatyzacji. Ręczna kalkulacja oparta na arkuszach Excel przestaje się sprawdzać, gdy w rachunku kosztów pojawia się wiele tysięcy ścieżek alokacji kosztów. Podczas tej części szkolenia zostaną omówione przykłady wdrożeń nowoczesnego rachunku kosztów i rentowności klientów.